Al iniciar nuestra Venture Adventure y la serie de conversaciones con expertos en capital privado y capital riesgo, concertamos una reunión con Bartosz Józefowski, director del programa de aceleración ScaleUP del Parque Tecnológico de Cracovia. El final del otoño en Cracovia invita a alejarse del escritorio. Fuimos a uno de los mayores centros de apoyo tecnológico de la ciudad para pequeñas y medianas empresas. Nos sentamos en el edificio de KPT y conversamos. ¿Qué aprendimos? Le invitamos a leer la entrevista.
Si alguien quiere empezar a trabajar «en empresas emergentes», es extremadamente sencillo. Basta seguir ofertas de empleo o nuestros eventos para encontrar algo rápidamente. Pero para crear un negocio hay que leer mucho y conocer a muchas personas para prepararse bien. (…) Invertir es otra historia: entonces hay que valorar la credibilidad de las personas y las tendencias.
MO: Llevas varios años en el sector. ¿Cómo llegaste al ecosistema de empresas emergentes?
BJ: Mi aventura con las empresas emergentes empezó en 2013, cuando surgió la oportunidad de dedicarme a ellas profesionalmente. Es un mundo fascinante que puede observarse por internet. Pero, al contrario de lo que el ecosistema quiere creer sobre sí mismo, no es tan abierto. Entrar no me resultó fácil; al principio encontré muchas barreras.
MG: ¿Hubo alguien que te introdujera en esos círculos?
BJ: No creo haber tenido un guía en ese mundo. No me parece que existan atajos. Primero hay que aprender cierta jerga. Debes asistir a eventos del sector: al principio es muy importante estar presente; después, cuando ya tienes una red, algo menos. En mi opinión, hay que hacer el trabajo: averiguar quién hace qué y ofrecer ayuda. En ese sentido no hay atajos. No basta con acompañar o seguir a alguien.
MG: ¿Recomiendas entonces entrar en círculos de entusiastas comprometidos con una idea, en vez de partir desde el principio de motivos empresariales?
BJ: En Cracovia, por ejemplo, existe una fundación de apoyo a empresas emergentes llamada #OMGKRK, que conecta distintos entornos. Su aspiración es difundir la idea de empresa emergente y «abrir puertas».
MG: Es interesante que exista un espacio que, en teoría, deberían ocupar las instituciones…
BJ: Si alguien quiere empezar a trabajar «en una empresa emergente», es muy sencillo. Basta seguir ofertas de empleo o nuestros eventos para encontrar algo rápidamente. Pero para crear un negocio hay que leer mucho y conocer a muchas personas para prepararse bien. Todas las actividades de divulgación que realizan, entre otros, Parque Tecnológico de Cracovia y diversas fundaciones buscan animar a las personas a considerar la trayectoria profesional que promovemos. Hoy el mercado laboral es suficientemente cómodo como para que promover las empresas emergentes sea necesario. Polonia necesita más personas emprendedoras. Por desgracia, ninguna escuela prepara realmente para dirigir un negocio, especialmente uno más ambicioso y agresivo. Invertir es otra historia: entonces hay que atender a la credibilidad de las personas y a la permanencia de las tendencias.
Aprovechar cada oportunidad que se presenta limita mucho a los fundadores, y advertimos de ello a nuestros participantes.
MG: En una entrevista que leí dijiste que los problemas actuales tienen que ver con relaciones débiles entre las personas y con la falta de contactos…
BJ: Sí, pero no se trata solo de tener amigos. Hay que conocer a personas fuera del entorno propio. Quienes tienen capacidades técnicas extraordinarias a menudo infravaloran, o simplemente no conocen, a personas con formación humanística que comprenden muy bien las necesidades ajenas y saben describir, clasificar y ordenar este mundo tan poco digital. Faltan personas con competencias empresariales y comerciales, incluso con experiencia en actividades comerciales básicas. Falta complementar con inteligencia las ideas y habilidades de unos con las capacidades de otros.
MO: A través del programa ScaleUp ayudan a las empresas emergentes, entre otras cosas, en este ámbito. Ya terminó la primera edición y la segunda está acabando. ¿Qué impresiones tienen? ¿Aprovechan los promotores las oportunidades que reciben?
BJ: Trabajamos con 23 empresas en la aceleradora, un grupo tan pequeño que, si hablara demasiado abiertamente, alguna podría sentirse señalada… (ríe) Sin duda reunimos a empresarios muy decididos, y la determinación es fundamental. Otro problema frecuente del mercado, que evitamos en el programa, es la falta de concentración. Aprovechar cada oportunidad limita mucho a los fundadores, y les advertimos de ello. Sobre los contactos, creo que creamos buenas condiciones, pero solo a largo plazo veremos si las empresas aprenden a aprovecharlas. Hace tiempo dejé de creer en los «maestros», esas personas que dicen: «tienes un negocio joven, así que debes hacer esto o aquello». Creo que aportan mucho más valor quienes comparten sus dudas, hacen preguntas y muestran cómo lo hicieron antes en su propio negocio.
MG: ¿El método socrático?
BJ: Muchas cosas en los negocios han funcionado sin que nadie lo esperase. Por eso, fingir que se comprende y controla la realidad, o que se puede aleccionar eficazmente diciendo «sé lo que debes hacer ahora», es sencillamente ingenuo. Sería mejor decir: «sé qué hay que hacer: existe una rutina profesional que conviene seguir para aumentar las posibilidades de éxito». Pero, volviendo a los contactos, desde hace tiempo observo que los empresarios se sienten solos. Empiezo a percibir problemas psicológicos.
MG: ¿Solos en un sentido muy humano, sin posibilidad de hablar con alguien que tenga experiencias similares?
MO: ¿Afecta solo a jóvenes empresarios que empiezan?
BJ: Se sienten solos porque incluso alguien con experiencia vital, que no acaba de graduarse, debe al principio construir la empresa y hacer muchas cosas por su cuenta. Son programadores e ingenieros que cuidan el producto. Pero el negocio alcanza una escala, bastante pronto, con diez o quizá veinte personas, en la que ese programador o ingeniero deja de trabajar en el producto. Hay tantas tareas de atención al cliente, ventas y recursos humanos que abandonan lo que les gusta y se les da bien para ocuparse de cosas totalmente distintas. Ese es el primer problema del camino. Se convierten en directivos a tiempo completo y deben delegar en otros las tareas gratificantes de crear un producto nuevo. Además, tienen que despedir a alguien, contratar a otro y acaban hartos de tomar «dieciséis mil decisiones» al día, normalmente sin nadie dentro de la organización con quien hablar sinceramente de los asuntos difíciles.
No tiene sentido empeñarse en contactar con el propietario de una empresa de varios miles de empleados si la tuya es diminuta. Puedes intentar venderle algo, pero una buena red conecta a personas con problemas y dudas similares, que quizá ya hayan resuelto algo o necesiten tu ayuda.
MG: Los proyectos creados por varias personas tienen más potencial desde el principio, ¿verdad?
BJ: Sí. Todos tenemos un mal día, una mala semana o un mal mes, y la vida familiar también sigue. Un grupo de fundadores se apoya y complementa, tanto en capacidades como en energía. Ser el único fundador, como ocurre en muchos proyectos, puede resultar agotador. Por eso el programa fomenta los contactos con pares empresariales, personas cuyas empresas tienen una edad similar. No tiene sentido empeñarse en contactar con el propietario de una empresa con varios miles de empleados si tu empresa es diminuta. Puedes intentar venderle algo, pero una buena red conecta a personas con problemas y dudas similares, que quizá hayan resuelto algo o necesiten tu ayuda. Creo que en Polonia todavía no somos conscientes del valor de rodearnos de personas, de avanzar en pelotón. Intentar ser el más inteligente, rápido y mejor termina dejándote solo. El riesgo de equivocarse, agotarse o quemarse es muy serio. Existe un «mito de la competitividad»: se repite erróneamente que hay que ser un genio independiente que avanza sin prestar atención a nada más. Los negocios, también las empresas emergentes, son más cooperativos.
MG: Ese mito es muy tóxico, ¿verdad?
BJ: Sí. Me doy cuenta de que suena un poco a psicología de aficionado… (ríe) Toda mi experiencia profesional y el trabajo con un grupo bastante amplio de empresas, sin duda más de cien empresas emergentes, muestran que la cooperación y las redes tienen un efecto real en los resultados.
Rara vez alguien es tan brillante que sigues trabajando con él pese a no querer reunirte con esa persona.
MG: ¿Qué buscan en las personas? ¿Tienes un tipo de personalidad preferido o siempre se trata de una combinación singular de cualidades?
BJ: Sin duda importa la «receptividad al asesoramiento», la capacidad de recibir señales externas y estar abierto a comentarios. Los empresarios suelen tener personalidad de tipo A: fuertes, activos y convencidos de tener razón. Sin eso, probablemente nunca habrían empezado. Pero aprender es esencial durante el crecimiento de la empresa. Cuando aparecen asesores y mentores, hay que saber recibir sus observaciones, no necesariamente compartirlas, pero sí escucharlas. Esa receptividad también implica atender a las señales del mercado. He visto empresarios convencidos de que nadie compra su producto porque los clientes son tontos y no reconocen la genialidad del fabricante.
MO: ¿Se basan en la primera impresión u observan a la persona durante más tiempo antes de colaborar?
BJ: Son procesos largos. Pocas inversiones se cierran en semanas. Se empieza conociendo a alguien, observándolo en el mercado, viendo con quién trabaja y pidiendo referencias. Todo lleva tiempo. Quiero subrayar que invertir se centra ante todo en el producto y el mercado; lo que comentamos suele ser el último elemento de la decisión, lo que inclina la balanza. Los programas de aceleración, incluso breves y simplificados, son ideales para comprobar si están presentes todos los elementos que busca el inversor.
MO: ¿Has rechazado alguna vez un proyecto por el carácter «difícil» de quien lo presentó?
BJ: Desde luego tenemos en cuenta la impresión que causa. Incluso recuerdo casos en los que fue un factor muy importante. Pero siempre intento considerar el carácter del empresario como una posible señal de alerta, no como motivo para descartar el proyecto.
La conversación continúa. Seguimos conversando en la próxima publicación. ¡No se la pierda!
Bartosz Józefowski
Miembro del órgano de administración del Fondo de Capital Semilla KPT. Entre 2013 y 2017 fue responsable de la incubadora tecnológica y de todas las actividades para empresas emergentes del Parque Tecnológico de Cracovia. Actualmente dirige el programa de aceleración KPT ScaleUp. Participa activamente en el ecosistema emprendedor de Cracovia y, a escala nacional, como embajador de Startup Poland. Apasionado por la economía del comportamiento y las nuevas tecnologías, y admirador de los Beatles.
