Ahora resulta mucho más difícil encontrar a alguien con motivación suficiente para dejar una vida cómoda en una gran empresa y dedicarse al arduo trabajo de construir la suya.
MG: Hablemos de Pitching Fight Club. ¿Han descubierto alguna joya?
BJ: No, ese no es en absoluto su objetivo. Es más bien un proyecto de divulgación, una de las muchas iniciativas destinadas a construir comunidad.
MO: Organizan muchos eventos de este tipo. ¿Su principal objetivo es ayudar a los jóvenes a orientarse en el ecosistema emprendedor?
BJ: Hoy muchas instituciones y fondos se han especializado y quieren trabajar con proyectos maduros porque son rentables. Pocos se dedican comercialmente al llamado «nivel inicial», donde llegan promotores a quienes hay que repetir constantemente el mismo mantra: «No has delimitado suficientemente tu grupo de clientes. No tienes una estrategia de mercado. Un proyecto así necesita una hoja de cálculo sólida que permita saber cuándo alcanzará el punto de equilibrio. No te dejes deslumbrar por trucos de empresas emergentes ni por las presentaciones, porque al final los números de Excel tienen que cuadrar…» En ese sentido, el Parque Tecnológico de Cracovia vuelve a la formación inicial. Hace un trabajo excelente Reaktor en Varsovia, adonde se acude simplemente con una idea. Nuestro programa de aceleración en Cracovia está claramente dirigido a empresas emergentes más avanzadas, que al menos tienen un producto, venden algo o, como mínimo, tienen algún historial de actividad. A los principiantes les recomiendo especialmente los Startup Weekends, que se celebran por toda Polonia y este otoño también en Cracovia. Hace poco, en la gala de clausura de la Semana de las Empresas Emergentes de Cracovia, terminé una presentación con una diapositiva que mostraba que entre 2004 y 2016 el número de estudiantes que se presentaban al examen matura de fin de secundaria en Małopolska se había reducido a menos de la mitad. El lago donde pescamos tiene, por tanto, menos de la mitad de tamaño. En Cracovia no se percibe porque llegan estudiantes de fuera y, creo, sigue aumentando la proporción que accede a la universidad tras la secundaria. Aun así, el número de jóvenes ha caído drásticamente entre el auge demográfico de principios de los ochenta y las cohortes que pronto entrarán en el mercado laboral. Ahora cuesta mucho más encontrar a alguien suficientemente motivado para dejar una vida cómoda en una gran empresa y dedicarse al arduo trabajo de construir la suya. Por último, el mercado está saturado y competir globalmente es realmente difícil. Creo que las historias de millonarios de principios de los noventa —vender discos junto al estadio para construir CD Projekt, o comerciar con mantequilla para crear Maspex en Wadowice, hoy empresas extraordinariamente fuertes, o los dos hermanos que montaban puertas de garaje en Nowy Sącz y hoy tienen la enorme empresa Wiśniowski— no se repetirán fácilmente. Eran fruto de aquel mercado.
Hay que tener los pies en la tierra. Por eso hablamos de fintech, de identificar tendencias, de blockchain y de realidad virtual: son ámbitos en los que estamos en la misma fase que el resto del mundo y todavía podemos competir.
MG: Entonces faltaba de todo, incluida la calidad…
BJ: El crecimiento era tan rápido que el mercado absorbía muchísimo. Hoy hacen falta ideas distintas. Ya pasó la época de invertir grandes cantidades en empresas emergentes polacas, prácticamente en cualquiera que hiciera algo en internet. Con la perspectiva del tiempo resulta fácil criticar los «tristemente célebres 8.1», las subvenciones europeas del Programa Operativo Economía Innovadora 8.1 destinadas a empresas emergentes en el anterior período de financiación. Pero construir un sistema inteligente de apoyo, resistente a estafadores y oportunistas, es difícil. La administración polaca entonces no sabía hacerlo: carecía de experiencia a esa escala y perdió frente a personas deshonestas. Aunque nos guste verlo como un fracaso administrativo, creo que fue más bien un fracaso del mercado. Hoy más fondos entienden que una aplicación que sea una simple copia estadounidense no permite construir una marca competitiva. Eso funciona una vez entre un millón. Twitter todavía no tenía ingresos cuando salió a bolsa [nota de la redacción: Twitter declaró ingresos de 316,9 millones de USD en 2012, antes de su salida a bolsa en 2013]: inspirarse en esas excepciones no es una estrategia sensata para los empresarios. Hay que tener los pies en la tierra. Por eso hablamos de fintech, tendencias, blockchain y realidad virtual, ámbitos en los que estamos en la misma fase que el resto del mundo y aún podemos competir. En sectores saturados, como la tecnología para marketing y ventas, ya es muy difícil. En Polonia hay ejemplos excelentes, pero no podemos llamarlos gigantes. Son empresas emergentes exitosas que aún aspiran a la primera división y tienen mucho camino por recorrer. Tenemos GetResponse, Base de Cracovia, una especie de CRM para vendedores. Pero el mercado está saturado y lo que vemos como grandes éxitos —Base, por ejemplo, con 53 millones de dólares de inversión y probablemente más de 200 empleados en todo el mundo— siguen siendo «empresas con aspiraciones». Uno de los mejores productos, pero que debe luchar mucho por cada milésima de cuota de mercado. Brand24 tiene una imagen excelente en internet: desde la perspectiva de las relaciones públicas y en Polonia es un gran ejemplo, pero a escala mundial aún tiene muchísimo trabajo por delante. No me quejo, simplemente miro con honestidad dónde estamos.
MG: Por suerte, esos productos no sufren un efecto tan fuerte de dominio mundial como las redes sociales o los mercados electrónicos, donde el ganador suele llevarse casi todo…
BJ: Creo que cada vez más sectores funcionan así. Un líder se queda con la mayor parte del mercado. Los restos siguen siendo atractivos para muchas empresas pequeñas, pero la distancia es enorme. La acumulación de capital y la concentración de recursos se observan en muchos sectores.
Acogemos con mucho interés el hardware, incluso más que el software, pero hay que entender bien su función empresarial. Debe combinarse con software. Normalmente es el gancho para atraer a un cliente al que en realidad se vende otra cosa, como un cine que obtiene sus ganancias de las palomitas.
MG: Hablemos del hardware. Es interesante porque hace poco encontré un artículo de Greg Reichow, antiguo vicepresidente de producción de Tesla. Escribía que Tesla tiene una «segunda planta secreta» donde, además de componentes esenciales como motores y baterías, fabrica multitud de piezas pequeñas y aparentemente triviales, alcanzando una integración del negocio cercana a la de la antigua fábrica Ford. En vez de encargarlo a China, produce internamente incluso circuitos eléctricos sencillos y cables. ¿Cómo encaja eso en su enfoque de las empresas emergentes?
BJ: Hablábamos de casos excepcionales. Me pregunto si este no será precisamente uno de ellos. Tanto Tesla como SpaceX lo hacen todo internamente en vez de recurrir a subcontratistas. Creo que SpaceX fabrica por sí misma el 85 % de sus piezas. No me parece una vía para las empresas emergentes polacas: desde luego, no hoy, no ahora y no con esta financiación.
MG: ¿Y si acudiera una empresa emergente con una idea para algo material? ¿Su programa está orientado más bien a negocios puramente digitales e intangibles, siguiendo las ideas de Paul Graham?
BJ: Acogemos con mucho interés el hardware, incluso más que el software, pero hay que entender bien su función empresarial. Debe combinarse con software. Normalmente es el gancho para atraer a un cliente al que en realidad se vende otra cosa, como un cine que gana dinero con las palomitas. Muchos proyectos de nuestra incubadora son en realidad negocios SaaS, basados en suscripciones. El hardware es gratuito o se entrega a precio de coste. Un buen ejemplo en Cracovia es Elmodis, reconocida por Intel. Las empresas de balizas electrónicas — Kontakt.io y Estimote — no ganan dinero con una placa electrónica dentro de una carcasa de plástico o goma; construyen todo un entorno de software. En mi opinión, ahí estarán las oportunidades de generar beneficios a largo plazo.
MO: ¿Saben las empresas emergentes que ese modelo funciona? ¿Lo tienen bien pensado cuando acuden a ustedes?
BJ: Hoy el conocimiento está disponible globalmente. Puedes participar sin dificultad en Startup Academy de Y Combinator (http://www.ycombinator.com) y aprenderlo todo. La única cuestión es si alguien quiere hacer los deberes. Si vienen sin esa información, significa que no han dedicado suficiente tiempo a desarrollarse y comprender el ámbito en el que entran.
A menudo los equipos deben generar cierta tracción. Cuanto mayor sea la disposición del fondo a asumir riesgos, antes estará dispuesto a entrar, pero en Polonia apenas existen fondos que asuman riesgos tan extremos. Incluso los fondos semilla suelen esperar una validación tecnológica y de mercado.
MO: Entonces, para buscar financiación hace falta cierto conocimiento, preferiblemente un equipo formado y una buena idea. Desde su perspectiva, ¿qué ocurre si alguien llega «de la calle», sin recomendación? ¿Invierten en esos proyectos?
BJ: En general, pocas empresas emergentes vienen «de la nada». Siempre intento obtener opiniones y observo el producto. Los proyectos académicos son distintos: sus creadores rara vez se mueven en el mundo inversor y resulta difícil exigirles una recomendación, pero eso no los descarta en absoluto. Hay otro aspecto: el problema del «flujo de proyectos», es decir, la dispersión de la atención de los inversores. En Polonia los equipos de inversión son muy pequeños y los fondos operan con un «margen» reducido. Los equipos deben ser pequeños y no pueden dedicar tiempo simultáneamente a cientos de proyectos. Si una empresa emergente supera la primera selección, entra en una lista de seguimiento. De ella se eligen empresas con una propuesta de producto sorprendente, documentación y presentación muy sólidas o un equipo de potencial excepcional. Diseñamos pruebas de validación. A menudo los equipos deben generar cierta tracción. A menudo los equipos deben generar cierta tracción. Cuanto mayor sea la disposición del fondo a asumir riesgos, antes entrará, pero en Polonia apenas existen fondos que asuman riesgos tan extremos. Incluso los fondos semilla suelen esperar una validación tecnológica y de mercado.
MO: ¿Puedes estimar a qué porcentaje de solicitudes están dispuestos a dedicar tiempo para examinarlas más detenidamente?
BJ: Es una pregunta muy difícil; depende mucho de la imagen que proyecten. En la primera ronda de nuestra aceleradora descartábamos pronto el 40–50 % de los proyectos; ahora solo el 30 %. Al final rechazamos nueve de cada diez. Los solicitantes entienden mucho mejor nuestras expectativas. Algunos fondos son muy activos: van a conferencias, también para principiantes, y hacen divulgación. Por eso reciben muchas propuestas de allí. Otros permanecen algo ocultos y son difíciles de contactar desde fuera. Basta con no publicar un formulario de solicitud o dificultar un poco la obtención del contacto. Todo depende de la estrategia: si quieres un embudo de entrada muy amplio o no.
Los fondos no se dividen en buenos y malos, sino por especialidad: aquello en lo que son buenos.
MG: ¿Cómo funciona la colaboración dentro del sector? ¿Comparten información, intentan invertir juntos y se advierten mutuamente sobre proyectos débiles?
BJ: Prefiero no hablar demasiado de cuestiones que sigo explorando. A veces varios fondos compiten por un proyecto, pero normalmente colaboramos. Actualmente coinvertimos con seis fondos polacos: fuimos los primeros en entrar y otros inversores se incorporaron gradualmente. Creo que los fondos entienden cada vez mejor que coinvertir permite compartir riesgos y costes. Con algunos tenemos vínculos más estrechos y con otros ninguna relación. En respuesta a tu pregunta, por lo general cooperamos.
MG: A su aceleradora llegan personas excelentes con muy buenas ideas, pero inevitablemente solo puedes ayudarlas hasta cierto punto. ¿A quién las derivarías? ¿Qué les propondrías? ¿Qué fondo de capital riesgo de Polonia o del extranjero recomendarías?
BJ: Los fondos no se dividen en buenos y malos, sino por especialidad: aquello en lo que son buenos. SpeedUp Venture centra su tiempo y atención en fintech. Recordemos que un fondo también debe trabajar para establecer contactos, comprender el mercado y saber qué puede dar continuidad a la inversión. Construir una red de relaciones siempre lleva tiempo. SpeedUp ha dedicado muchos recursos precisamente a fintech. Innovation Nest se dedica más a SaaS y B2B. También está Black Pearls, que lleva tiempo hablando de tecnologías espaciales. Recomiendo estudiar la trayectoria de los fondos: qué pasó con sus proyectos, si hubo rondas posteriores y si lograron entenderse con sus socios. Por ejemplo, los gestores de Innoventure, antes gestores de nuestro fondo, tienen esa experiencia. Resulta muy alentador ver tantos fondos que han aportado nuevas inversiones a nuestras sociedades y la prudencia con que abordan el negocio, comprendiendo su lugar en el recorrido inversor. No creo que sea una genialidad: se trata de hacer los deberes. Los fondos no actúan con una lógica de «entrar y salir»: invierto y gano o no gano. Inviertes y, antes de ganar, ocurren muchas cosas por el camino. Pensar a largo plazo realmente da frutos al inversor. Basta mirar la cartera actual de Innoventure. Creo que tiene un nivel excelente y ofrece una propuesta muy interesante para proyectos de hard tech y deep tech.
La conversación continúa. Seguimos conversando en la próxima publicación. ¡No se la pierda!
Bartosz Józefowski
Miembro del órgano de administración del Fondo de Capital Semilla KPT. Entre 2013 y 2017 fue responsable de la incubadora tecnológica y de todas las actividades para empresas emergentes del Parque Tecnológico de Cracovia. Actualmente dirige el programa de aceleración KPT ScaleUp. Participa activamente en el ecosistema emprendedor de Cracovia y, a escala nacional, como embajador de Startup Poland. Apasionado por la economía del comportamiento y las nuevas tecnologías, y admirador de los Beatles.
