Los fundadores de empresas emergentes ya comprenden muy bien que el dinero no siempre cambia el ritmo de trabajo. Los recursos financieros tienen una finalidad concreta: ampliar el gasto en marketing, ventas e I+D…
MO: ¿Podrías señalar un acontecimiento decisivo, un proyecto o una colaboración con otro fondo que cambiara tu forma de ver el sector?
BJ: No participé en esos acontecimientos, pero incluso como observador me resultó muy inspiradora la historia de Base. Ya seguía a la empresa Applicake — su cultura era radicalmente distinta de lo que yo conocía y de lo que ocurría entonces en el mercado. Era un grupo de jóvenes que compartía conocimientos al máximo nivel y organizaba conferencias cuidando cada detalle. Era una empresa de software que daba importancia a las pequeñas cosas: basta con buscar en internet fotos antiguas de su oficina. Puede parecer una nimiedad, pero también hacían un excelente trabajo de programación y el ambiente atraía talento. Después hubo una fusión y la empresa pasó a formar parte de una idea mayor: Base. Hay sabiduría en entender que no puedes trabajar solo eternamente: tienes que encontrar un socio. Ese enfoque se tradujo en 53 millones de dólares de inversión. Tengo otra historia personal sobre una visión ingenua del mundo de las empresas emergentes. Una vez publiqué en internet un artículo crítico con Estimote que recibió muchos «me gusta» de personas del sector. Me sorprendía que una inversión tan grande no hubiera generado resultados espectaculares. Era una forma de pensar muy infantil: llega el dinero y el éxito aparece enseguida. No entendía que el mercado tiene su propio ritmo. Las empresas no se construyen de un día para otro. Hay excepciones, por supuesto, pero no es lo habitual. Hoy, cuando imparto formación, digo que ningún genio habría podido diseñar desde el principio el Facebook actual. El producto que ideó Mark Zuckerberg hace años era relativamente rudimentario, muy distinto del que conocemos hoy. Adaptar, desarrollar y hacer evolucionar el producto: ahí está la inteligencia del director ejecutivo, no en saber hacerlo todo aquí y ahora, de inmediato. Con Estimote, pensaba que después de captar unos tres millones de dólares, pasar por Y Combinator y recibir tanta atención mediática, la empresa estaría por todas partes al cabo de un año. Los fundadores de empresas emergentes ya comprenden muy bien que el dinero no siempre cambia el ritmo de trabajo. Los recursos financieros tienen una finalidad concreta: ampliar el gasto en marketing, ventas e I+D. Pero no se puede actuar pensando que basta con echar más leña al fuego para agrandarlo.
Creo que en Polonia ya nadie busca simplemente personas con ideas. Reaktor es uno de los pocos lugares a los que basta acudir con un concepto, pero conviene tenerlo claro: es una especie de escuela. Te ayudan a centrarte y a entender qué quieres hacer. La inversión y la financiación real llegan después, cuando alguien demuestra que sabe vender su producto.
MG: En la aceleradora KPT ScaleUp apoyaron a las empresas emergentes con 200.000 eslotis. ¿Cómo deberían utilizar ese dinero?
BJ: Ese dinero resulta muy útil cuando una empresa en una fase muy temprana ya tiene un producto. Me gustaría especialmente ver proyectos que destinasen esos 200.000 eslotis a pruebas de mercado para comprobar sus hipótesis. Por ejemplo: «ya hemos vendido dos suscripciones en Brasil, así que quizá intensificar la promoción allí genere una conversión mucho mejor que en cualquier otro lugar”.
MG: ¿En algún punto entre el producto mínimo viable y un producto plenamente desarrollado, donde se necesita mucho más dinero?
BJ: Yo no considero esos 200.000 eslotis financiación del proyecto. De hecho, lo tenemos en cuenta al evaluar: si vemos que la supervivencia del proyecto depende de ese dinero, tendemos a no apoyarlo. Varias empresas de la primera edición ya tienen inversores, alguna obtuvo fondos del Centro Nacional de Investigación y Desarrollo y otras aún no buscan dinero porque sus fundadores han entendido que es demasiado pronto y todavía pueden optimizar el negocio. En ese sentido, el programa de aceleración no está para financiar el proyecto y, desde luego, tampoco un prototipo. Creo que en Polonia ya nadie busca simplemente personas con ideas. Reaktor es uno de los pocos lugares a los que basta acudir con un concepto, pero conviene tenerlo claro: es una especie de escuela exclusiva. Te ayudan a centrarte y entender qué quieres hacer. La inversión y la financiación real llegan después, cuando alguien demuestra que sabe vender su producto.
Ese grupo de primeros usuarios debe tener influencia. El negocio debe saber pasar de la curiosidad y los artilugios a un producto que aporte al cliente suficiente valor como para querer tenerlo.
MO: Tras la primera edición del programa, ¿tuviste la impresión de que las empresas emergentes sabían dónde invertir el dinero?
BJ: Animamos a los fundadores a no centrarse en un único tipo de actividad. Tienen la tentación de volcarlo todo en desarrollo o marketing del producto. Durante un programa de aceleración conviene explorar las hipótesis con la mayor amplitud posible, asistir a distintos eventos y observar. Después hay que concentrarse y seguir una estrategia coherente, al menos durante un tiempo. Entonces lo esencial es diseñar bien la prueba para evitar justificaciones a posteriori. Una buena prueba nos dirá «sí» o «no». Tuvimos una empresa emergente cuya hipótesis era que, si vendedores experimentados del mercado objetivo recibían su producto, lo venderían muy bien y se convertirían en su principal canal de distribución. La prueba estaba tan bien diseñada que, al cabo de unos meses, pudimos decir: «de acuerdo, esto no funciona». No había excusas sobre preparar mejores materiales o cambiar de socio: sabíamos exactamente qué había fallado. Es una estrategia que también aporta mucha tranquilidad al inversor.
MO: ¿Consideras que no saber diseñar una buena prueba es el mayor error de las empresas emergentes?
BJ: Lo llamamos directamente «malgastar el dinero»: malgastan fondos europeos y también dinero de los inversores. A ello se suman problemas cognitivos, como buscar confirmación de nuestras propias hipótesis y estar convencidos de tener razón. Es muy difícil: para empezar necesitas confianza, determinación y la convicción de ofrecer algo excepcional. Y después resulta que también debes dominar el arte de cuestionar tu propia seguridad.
MG: ¿Entonces el oro es para los audaces, pero también para los humildes?
BJ: No sé si eso implica cierta bipolaridad, casi patológica: por un lado, debes estar muy convencido de tener razón y, por otro, dispuesto a comprobar cada supuesto que tienes en la cabeza…
Polonia es un país interesante para el comercio y el sector fintech porque, pese a nuestras quejas habituales y a la imagen que tenemos de nosotros mismos, nuestros servicios bancarios y de banca electrónica están realmente muy avanzados.
MG: A partir de tus observaciones, ¿podrías señalar ámbitos prometedores para quienes quieren iniciarse en los negocios?
BJ: En primer lugar, cuando las personas empiezan a emprender suelen tener alguna experiencia previa: estudios, un primer empleo. Desde luego, no animo a revoluciones vitales del tipo «ha terminado Medicina, pero va a crear una empresa emergente en un ámbito totalmente distinto». En segundo lugar, el acceso al mercado. Resulta triste ver empresas emergentes de consumo sin un solo cliente potencial en 500 kilómetros a la redonda, ni personas con experiencia en ese sector concreto. La potente industria polaca del mueble lo ilustra bien. Si empiezas un negocio en ese ámbito, quizá necesites un comercial experimentado que haya vendido muebles en todo el mundo. Probablemente lo encontraremos con relativa facilidad y ya podremos construir un equipo competente. Proveedores, conocimiento de tendencias, canales de distribución y saber hacer están al alcance. Otro sector interesante es la producción alimentaria: todavía poco innovadora, pero muy fuerte en exportaciones. ¿Ves muchas empresas manufactureras e industriales a tu alrededor? Crea soluciones para la industria, Industria 4.0. También tenemos muchas empresas de BPO («externalización de procesos de negocio»), donde ahora pueden buscarse oportunidades de optimización. Es cierto que grupos mundiales como SAP dominan el mercado, pero siempre puedes intentar ofrecerles soluciones o proyectos para adquirir. En este ámbito es muy fácil encontrar en Cracovia una muestra de estudio y comprobar si una idea funciona. Una empresa emergente media necesita mantener entre una docena y varias decenas de conversaciones con clientes potenciales para saber bien si va por el camino correcto. En BPO es relativamente sencillo porque hay muchas empresas. Polonia es interesante para el comercio y el sector fintech porque, pese a nuestras quejas y a la imagen que tenemos de nosotros mismos, nuestros servicios bancarios están muy avanzados. En Alemania ni siquiera pagar con tarjeta es algo evidente, y menos aún con PayPass. Estados Unidos enloqueció de entusiasmo al poder pagar con la cartera del iPhone. Para nosotros es una novedad atractiva, pero no una revolución: usamos adhesivos de pago sin contacto en los teléfonos, Google Pay y aplicaciones bancarias que también permiten estos pagos. Por eso, las soluciones fintech se difunden con relativa facilidad en Polonia. Hay que buscar ámbitos donde el mercado sea grande y nosotros llevemos cierta ventaja. Se habla mucho de realidad virtual o blockchain, mercados todavía prácticamente vírgenes. Nadie se ha distanciado aún. La cuestión es si realmente podemos generar una ventaja competitiva. Muchos emprendedores principiantes, en vez de pensar en ella, piensan en la ventaja del pionero , la ventaja de haber llegado primero al mercado, y esperan que eso lo resuelva todo. A veces es importante, por supuesto, pero no decisiva, y desde luego no se puede depender de ella. Cuando dices que eres el primero, normalmente no es verdad: ya hay un equipo en Estados Unidos, China o el Reino Unido trabajando en algo muy similar, aunque todavía no se haya oído hablar de él. También puede empezar una semana después y adelantarte, de modo que empiezas primero y terminas último. El reto clave es encontrar rápidamente tu lugar en el mercado, posicionarte, ocupar un nicho y crear una ventaja competitiva. Siempre habrá alguien que produzca más barato, así que no necesitas ser a la vez el más barato, el mejor y el más rápido. Conviene apostar por una de esas cualidades.
Llevo algún tiempo trabajando en Industria 4.0 y ahora parece muy prometedora. Las empresas industriales polacas pueden permitirse nuevas tecnologías y el sector necesita innovaciones inteligentes, fáciles de implantar y que mejoren la productividad y la eficiencia.
MG: Aquí, en Cracovia, tenemos muchas posibilidades de probar la colaboración con grandes empresas. ¿Cómo funciona en el Parque Tecnológico de Cracovia? ¿Colaboran con organizaciones como ABB, que últimamente se han abierto mucho a colaborar con la ciudad?
BJ: Estas alianzas tienen sin duda gran potencial, pero también requieren movilizar muchos recursos y son exigentes para ambas partes. Ya tenemos experiencia colaborando con grandes empresas, por ejemplo mediante la aceleradora KPT ScaleUp. No hemos trabajado concretamente con ABB, pero creo que es cuestión de tiempo… [ríe]. Tenemos una oferta para corporaciones: les ayudamos a buscar innovación externa y a crear equipos y procedimientos internos de innovación. Sí, innovación y procedimiento en la misma frase. Además de abrirse, las grandes empresas tienen mucho trabajo por delante. Queremos ayudar y esperamos que estén realmente preparadas. Otro fenómeno que observamos son las empresas derivadas de corporaciones: personas que se marchan con sus ideas de negocio y regresan con un producto nuevo que responde a problemas conocidos en su trabajo anterior.
MG: Preguntamos por la colaboración con grandes empresas porque ocupan una posición excepcional: KPT es un parque tecnológico que apoya a empresas pequeñas y, a la vez, gestiona una zona económica que acoge corporaciones como Motorola. Parece un candidato natural para conectar esos mundos.
BJ: Sí, nuestra posición es singular y actuamos en ambos mundos. Pero no conviene pensar en nosotros como un nudo donde todo acabará conectado. Esa idea pertenece a la década anterior. Somos un participante activo y, espero, valioso del ecosistema. Animamos a las empresas a experimentar y buscar sus propios caminos y socios. Y en ese mercado abierto construimos una oferta que considero bastante atractiva. Una pequeña anécdota ilustra esos dos mundos: hace poco asistí a dos conferencias en días consecutivos. En una hablaban de pivotar; en la otra, de cambiar las agujas del ferrocarril. Me parece que quienes usaban esas expresiones tenían intenciones muy parecidas. Y nosotros estábamos en ambas conferencias.
MO: Y en lo personal, sin hablar en nombre de KPT: si tuvieras tu propio fondo, sin límites financieros ni geográficos, ¿en qué sector invertirías? ¿Qué cinco proyectos querrías tener?
BJ: No creo que unos sectores sean mejores que otros. Se trata más de sentir que puedo ayudar a un proyecto concreto. Llevo relativamente poco tiempo como inversor, sigo aprendiendo a apoyar a las empresas emergentes, exploro y continúo fascinado. Llevo algún tiempo trabajando en Industria 4.0 y ahora parece muy prometedora. Las empresas industriales polacas pueden permitirse nuevas tecnologías y el sector necesita innovaciones inteligentes, fáciles de implantar y que mejoren la productividad y la eficiencia. En ese sentido, Industria 4.0 es menos «romántica» que las historias de enviar cohetes a Marte. A largo plazo, creo que la única estrategia sensata es centrarse en un ámbito concreto y actuar con mucha constancia.
MG y MO: Gracias por la conversación.
Bartosz Józefowski
Miembro del órgano de administración del Fondo de Capital Semilla KPT. Entre 2013 y 2017 fue responsable de la incubadora tecnológica y de todas las actividades para empresas emergentes del Parque Tecnológico de Cracovia. Actualmente dirige el programa de aceleración KPT ScaleUp. Participa activamente en el ecosistema emprendedor de Cracovia y, a escala nacional, como embajador de Startup Poland. Apasionado por la economía del comportamiento y las nuevas tecnologías, y admirador de los Beatles.
